Esto implica que el enfoque al cliente es el resultado de la reconfiguración de las condiciones del mercado; no es una moda. Cualquier empresa que pase por alto el enfoque al cliente, seguramente estará expuesta a un alto riesgo, que más temprano que tarde, tendrá que enfrentarlo.

Qué implica una estrategia de servicio al cliente

En este contexto, tal es el impacto del enfoque orientado al cliente, que la misma práctica empresarial, respaldada por los notables avances en la informática, está revolucionando rápidamente en diferentes direcciones. A continuación se resumen algunos de los cambios más relevantes en las relaciones entre la empresa y el cliente:

1. 1. El valor de la marca está pasado a un segundo plano.- Ya no es aceptable suponer que con el respaldo de una buena marca los productos se venderán por sí solos, como tampoco es aconsejable imaginar que el éxito de hoy se prolongará mañana. Las empresas están obligadas a crear valor par el cliente, al menos en términos equivalentes a precio de producto.
   2. El conocimiento que los clientes tienen de los productos.- En la actualidad el cliente dispone de mayor información sobre los productos y sus sustitutos, así que no resulta difícil imaginar que el cliente tenga, a veces, más elementos para juzgar el nivel competitivo de un producto que los vendedores. Esto está orillando a muchas empresas a desarrollar funciones nuevas para dar seguimiento al desarrollo tecnológico en el mundo.
   3. El conocimiento que tiene la empresa del mercado.- La empresa ha desarrollado notables habilidades para administrar el comportamiento de la demanda desde el cliente final hasta los proveedores de los proveedores. Uno de los principales logros en este sentido es la elaboración de pronósticos conjuntos entre las diferentes empresas que constituyen una cadena de suministro (Supply Chain Management), con el fin de anticipar los eventos en el mercado y estabilizar la variabilidad de la demanda.
   4. El conocimiento que tiene la empresa de sus clientes.- La administración de las relaciones con los clientes (CRM) permite dar un seguimiento minucioso al comportamiento del cliente, sus preferencias, sus patrones de compra, los atributos de mayor ponderación, las tendencias, entre otros. Esta información puede ser explotada con gran eficacia en el direccionamiento de los esfuerzos, con una notable reducción de costos.
   5. La confiabilidad de la empresa sobre los tiempos de entrega.- La oportunidad en la entrega es fundamental, ya que los productos tienen que estar disponibles cuando el cliente los solicite, si no es así se pierde la venta o inclusive se pierde al cliente. En muchos segmentos de mercado, el servicio (tiempo de entrega) es más diferenciador que la calidad y el precio. Hay una preocupación real de las empresas por fortalecer la lealtad de los clientes, ya que se percataron que es más rentable cuidar a los clientes que ya se tienen que desarrollar nuevos clientes.
   6. Las tecnologías de información y comunicación.- Los puntos anteriores, en la práctica, resultan impensables al margen de las tecnologías de información. La generación, el registro, el procesamiento y la distribución eficiente de la información es la base de la dinámica empresarial actual. Es más, las empresas líderes están aplicando una nueva generación de tecnologías de información, con una notable capacidad analítica que permiten «optimizar» de una manera muy amigable la toma de decisiones. Esta tecnologías comercialmente se conocen como APS (Advanced Planning & Scheduling Systems).

Conviene remarcar que el enfoque al cliente no solo es una actitud -trato o atención al cliente-, es ante todo una aptitud – una capacidad- que tiene que desarrollar la empresa en sus procesos inter-funcionales y tiene que ver directamente con su competitividad y está lejos de ser un problema fácil de resolver. Literalmente, el cliente puede pedir lo que se le antoje y la empresa tiene que evaluar si le es rentable producir y distribuir lo que el cliente pide y, si es así, tiene que hacerlo de una manera rápida, efectiva y eficiente.

Otra directriz importante que se deriva del enfoque al cliente, es la que tiene que ver con el mejoramiento del desempeño de la empresa. Tradicionalmente, las empresas producían y vendían sus productos con la ayuda de los vendedores «estrella», que gracias a su capacidad de convencimiento vendían hasta «piedras». Así la preocupación de mejorar el desempeño de la empresa se centraba en los procesos de producción, concretamente en la productividad de la mano de obra. Algunas veces, la mejora de los procesos, se realizaba sin mayor justificante que la moda o la idea de copiar los avances del vecino. Sin duda, muchas de las mejoras implementadas por este camino, han generado beneficios para las empresas, pero también muchas de ellas nunca dieron lo que se esperaba y se fueron olvidando, hasta quedar arrumbadas en la historia de la empresa.

Desde la perspectiva del enfoque al cliente, las mejoras en la empresa inician en el mercado y se prolongar hacia los proveedores. Antes de modificar los procesos, es prudente buscar respuestas a las siguientes preguntas: ¿Estamos en el segmento adecuado de mercado? ¿Este segmento tiene futuro? ¿Los márgenes en este segmento son razonables? ¿Está saturado el segmento?, sólo por nombrar algunas. La respuesta a estas interrogantes condiciona las decisiones que se toman en las etapas posteriores.

Cabe resaltar que el enfoque al cliente recomienda una toma de decisiones más analítica, o como dicen algunos expertos, una toma de decisiones basada en hechos, que jerarquice las mejoras por producto, por familia de productos, por contribuciones, por riesgo, etc.

Una vez que se tiene clara la posición en el mercado y los estratos en cada segmento están identificados (segmento definido) entonces se procede a identificar a los clientes en cada estrato y, por ende, precisar sus expectativas (esta etapa esta vinculada a la estrategia del negocio).

Precisar las expectativas de los clientes significa cuantificar la percepción de los clientes respecto a la calidad, el servicio y el precio de los productos. Si resulta que los clientes están completamente satisfechos con los atributos competitivos de los productos; se evalúa la posición competitiva de la empresa respecto a la competencia (Benchmarking). Si resulta que todo está bien, cosa muy poco probable, entonces se podría concluir que en las condiciones actuales no hay nada que mejorar ni al producto ni al proceso; excepto algunas situaciones estratégicas especiales que no se tratan en este artículo.

Si se identifican discrepancias en la percepción del cliente y si la evaluación de la posición competitiva indica riesgos, entonces lo que procede es evaluar si las discrepancias y los riesgos tienen su origen en la ingeniería del producto o directamente en los procesos, o en ambos.

Si el origen está en la ingeniería del producto, se rediseña el producto para garantizar los requerimientos de funcionalidad, costo y calidad; de tal forma que se cubran las expectativas de los clientes.

Con base en las modificaciones de diseño, o en forma directa, se procede a realizar las mejoras en los procesos para respaldar los cambios de ingeniería o para fortalecer la calidad, los niveles de servicio y los costos. Esto involucra a los procesos planeadores, ejecutores y de soporte.

Las modificaciones que se realizan a los procesos, si es el caso, inducirán diferentes o nuevos requerimientos de la proveeduría, impulsando la integración de la empresa con sus proveedores, a través de la Administración de las cadenas de suministro.

La secuencia de eventos descrita constituyen un proceso racional de mejora y cabe resaltar que no es un proceso sencillo, al contrario es un proceso complicado que requiere de una visión sistémica muy clara y de personal competente capaz de concretar las iniciativas de mejora con un alto sentido analítico. La secuencia de eventos antes descrita, gráficamente se ilustra así: